NPS (Net Promoter Score) = 0 0 NaN 0

Che cos'è la strategia Blue Ocean

La strategia presentata da Kim e Mauborgneè un metodo efficace per mettere in discussione il valore offerto e i modelli di buona economia e per esplorare nuovi segmenti di clientela. Il convas ne completa la strategia fornendone un quadro generale.
La strategia crea settori nuovi invece di competere in quelli esistenti, invece di superare i concorrenti secondo le tendenze tradizionali.
Si creano nuovi spazi di mercato attraverso l'innovazione del valore. mediante uno strumento analitico chiamato "framework delle quattro azioni".
1. Quali fattori dati per scontati bisogna ELIMINARE?
2. Quali fattori è strategico RIDURRE?
3. Quali fattori AUMENTARE al di sopra dello standard?
4. Quali fattori che il settore non ha mai offerto CREARE?
Oltre al VALORE gli autori propongono di esplorare gruppi di non CLIENTI per mercati non ancora toccati (Oceani blu).
Nel CONVAS il lato destro rappresenta la creazione del valore, il sinistro riguarda i costi. Oceano Blu prevede di aumentare il valore e ridurre i costi.
Il primo obiettivo è abbassare i costi, riducendo o eliminando caratteristiche di minor valore. Il secondo è migliorare o creare un alto valoresenza far crescere la base dei costi.
Si possono porre le domande del framework riguardo a ogni elemento di base del modello economico e vedere le implicazioni sulle altre parti.

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SGC Segmenti di clientela
Che cosa eliminare, che cosa ridurre, che cosa aumentare, che cosa creare? 


VO Valore offerto
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CA Canali
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RLC  Relazioni con i clienti
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FR  Flussi di ricavi
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RSC Risorse chiave
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AC Attività Chiave
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PC Partnership chiave
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STC  Struttura dei costi
Che cosa eliminare, che cosa ridurre, che cosa aumentare, che cosa creare? 



Centro Operativo: nome, città, indirizzo

MODELLI MULTIPLI DI BUONA ECONOMIA
Migliorare e inventare
 

L'economia della speranza richiede degli operatori fantasiosi, innovatori e amanti delle sfide e delle scelte difficili. La sfida consiste nel progettare e implementare nuovi modelli di buona economia.. In realtà questo è un compito che si ripropone costantemente: occorre sempre rinnovarsi, conservando l'esistente.
Il nuovo però mette sempre in discussione ciò che si era abitauti a fare, richiede una diversa cultura organizzativa e di esplorare nuovi territori.
Ci sono due alternative:staccare il nuovo come una nuova impresa o farle crescere all'interno di organizzazioni consolidate. Si possono creare sinergie tra modelli separati, coordinandoli quando è necessario, evitando però i conflitti tra modelli integrati e permettendo l'autonomia necessaria.

Il processo di progettazione del modelli di buona economia

Trovare il modello, testarlo, convincere il mercato,entrare in feedback, gestire l'incertezza

Un approccio personalizzatocomprende 5 fasi:  mobilitare, comprendere, progettare, implementare, gestire.
L'innovazione del modello deriva da uno di questi 4 obiettivi: 1. appagare le esigenze non soddisfatte del mercato. 2. portare sul mercato nuovi prodotti (o tecnologie...). 3. perturbare o trasformare un mercato con un modello migliore. 4.creare un mercato nuovo.

Nelle imprese di lungo corso gli sforzi di innovazione riflettono il modello e la struttura esistenti. Se si rinnova è perchè: - c'è una crisi interna (reattivo); - sta cambiando il mercato (adattivo); - si lancia un prodotto nuovo (espansivo); si vuole esplorare il futuro (eslporativo).
Quindi è necessario: sviluppare il desiderio di nuovi modelli; allineneare vecchi e nuovi modelli; gerstire gli interessi acquisiti; focalizzarsi sul lungo termine.

L'attitudine della progettazione
Ricercare e comprendere - progettare prototipi - implementare il progetto

E' un processo per esprimere il potenziale creativo di un'organizzazione. si apre però un tempo di ambiguità e incertezza. Occorre investire molto tempo ed energie nell'esplorazione delle diverse possibilità. Lo sforzo porterà a un nuovo potente modello. E' l'attitudine della progettazione
E' difficile trovare un'alternativa valida, ma una volta trovata la scelta è facile. Siamo in un mondo pieno di incertezza e ambiguità. l'attitudine alla progettazione è meno lineare dell'attitudine alla decisione, ma è necessaria.
La progettazione comprende 5 fasi: mobilitare,comprendere, progettare, implementare e gestire. Non seguono in modo lineare; comprendere e progettare tendono a procedere in parallelo. Produrre un modello è faticoso: richiede una gestione e un'evoluzione continue.
Per ogni fase c'è un oibettivo, un focus con la sua descrizione.

MOBILITARE. Prepararsi per la progettazione di un modello
- Stabilire la logica, la portata e gli obiettivi (si pianifica solo dopo). Si parte dalla creazione del team (esperienza, idee, contatti). Il linguaggio comune della progettazione è il convas.
Rischio: le persone tendono a sopravvalutare il potenziale delle idee iniziali. questo può portare a una certa chiusura mentale. Le idee vanno quindi sempre testate in ambienti diversi, con il metodo Kill/thrill: brainstorming prima sui motivi per cui l'idea non funzionerà e poi lo stresso per sostenere che funzionerà (Thrill: emozione).
Per un'azienda consolidata: la legittimità del progetto è cruciale, un impegno forte e visibile del top management è indispensabile per la collaborazione di tutti.
Bisogna poi assicurare gli interessi acquisiti e disporre di un team interfunzionale. coloro che devono prendere le decisioni devono essere informati e orientati.

COMPRENDERE. Analizzare gli elementi per lo sforzo di progettazione.
- Analizzare l'ambiente; studiare i clienti potenziali; intervistare esperti; analizzare ciò che è gia stato fatto; raccogliere idee e opinioni.
- Fattori critici: perdersi nella ricerca; ricerca parziale perchè condizionata da una determinata idea;
- Fattori di successo: conoscenza dei potenziali mercati; guardare oltre i confini tradizionali. Tenere prensente che le idee dirompenti possono incontrare forti resistenze. 
 
PROGETTARE. Generare e testare diverse opinioni per selezionare i modelli migliori.
- Occorre provare diversi pattern, esplorare e testare con esperti e clienti potenziali.
- Fattori critici: indebolire o sopprimere le idee coraggiose; aderire troppo in fretta ed emotivamente alle idee
- Fattori di successo: creare con le persone più diverse; abilitare a guardare oltre; prendersi il tempo per esplorare idee diverse.
UNA BUONA GARANZIA PROVIENE DALLA PROGETTAZIONE PARTECIPATA, evitando di concentrarsi nel breve termine. 

IMPLEMENTARE. Il prototipo va provato sul campo
- Definizione di tutti i progetti correlati, specificazione degli obiettivi (milestone), implementazione delle strutture legali, predisposizione dei budget, progettazione della tabella di marcia. Per gestire le incertezze occorre comunicare e coinvolgere.
- Fattori critici: entusiamso debole ed evanescente.
- Fattori di successo: pratica nella gestione dei progetti, abilità e volontà di adattare il modello economico, l'armonizzazione dei nuovi modelli con i precedenti.
Nell'azienda consolidata ci vuole una campagna interna di comunicazione molto visibile e su più canali, per contrastare la paura della novità. Strumenti efficaci sono le storie e la visualizzazione.  Deve aver partecipato, nelle tre fasi precedenti, tutto il personale dell'azienda. Occorre quindi gestire proattivamente blocchi e resistenze.
Altro elemento di successo è la sponsorizzazione del progetto, che segnali l'importanza e la legittimità dello sforzo di progettazione. 

GESTIRE. Adattare e modificare il modello, in risposta alla reazione del mercato
- Analizzare l'ambiente; valutare con continuità il proprio modello; ripensarlo; adeguare gli altri modelli d'azienda; gestire sinergie e conflitti tra modelli.
- Fattori critici: rimanere vittime del proprio successo, non riuscire ad adattarsi.
- Fattori di successo: prospettiva a lungo termine e proattività.
Una persona in specifico (un'authority) dovrebbe occuparsi dei modelli e della loro evoluzione, ma il miglioramento e il ripensamento devono essere condivisi da tutti.
 .  L'authority dovrebbe anche gestire il modello master dell'intera organizzazione che allinea tutti gli altri settori all'obiettivo generale. Per resistere al tempo della crisi è utile gestire proattivamente un "portagoglio" di modelli, in modo che quelli che generano guadagno possano finanziare gli esperimenti.
Mantenere un atteggiamento da principiante aiuta a non restare vittima del proprio successo.
Ogni tanto è utile considerare il proprio modello da una nuova prospettiva, perchè tutto è sempre provvisorio e in movimento.
Il modello di buona economia è il contenuto fondamentale o la storia in breve dell'azienda attuale e futura.
Anche il no-profit ha un modello di business, esso deve creare e catturare il valore anche se proviene da donazioni o sottoscrizioni. Si comincia ad aver in mente il fine quando si assume il punto di vista del cliente. Personaggi, scenari, visualizzazione, mappa dell'empatia sono tecniche molto efficaci.
Per affrontare e risolvere i problemi del presente e del futuro dell'umanità è necessario ripensare il modo copn cui si genera il valore. L'innovazione del modello allora è lo strumento principale per organizzare, comunicare, realizzare quel nuovo modo di pensare. Occorre non fermarsi al problema immediato ma avere una visione olistica del proprio modello di buona economia.

Chi distribuisce valoredeve generare ricavi sufficienti, quindi ha un modello. Il focus senza lucro ha una forte mission non finanziaria. hanno un modello d'impresa. Sono di triple bottom line: tengono conto dei costi finaziari, ambientali e sociali. Possono essere finanziati da terze parti o autosufficienti. Molte organizzazioni stanno sperimentando una fusione tra i due modelli, per sfruttare il meglio di entrambi.
- Modelli finanziati da terze parti.
(da un donatore o dal servizio pubblico). chi riceve il servizio non paga. Il finanziatore diventa il cliente principale, il beneficiario un semplice ricevitore. L'incentivo a creare valore per i donatori può essere più forte dell'incentivo a creare valore per i beneficiari.
- Modelli Triple Bottom.
Cercano di minimizzare gli impatti sociali e ambientali negativi e di massimizzare i potitivi.
sistemi cad per la progettazione di modelli di business. sistemi cad per la progettazione di modelli di business: http://pcon-planner.com. Per la compilazione elettronica del convas: https://bmdesigner.com/

Le sei sezioni di un business plan: il team; il modello; l'analisi finanziaria; l'ambiente esterno; tabella di marcia dell'implementazione; analisi dei rischi.
Trasformare il porprio modello in un'impresa sostenibile o implementarlo in un'organizzazione esistente. E' utili il modello a stella di Galbraith com le sue cinque aree: Strategia, Struttura, Processi, Ricompense, Persone.
La strategia: indirizza il modello business. E' l'obiettivo che fa muovere tutto: segmenti di clientela, canali e attività chiave.
La struttura organizzativa (centralizzata o no? integrata o seprata?).
I processi (agili e fortemente automatizzate, oppure rigorosi).
Le ricompense (per motivare i lavoratori a fare le cose giuste).
Le persone (competenze e mentalità).

Le quattro azioni che creano una nuova curva del valoredevono essere condotte costruendo un filo strategico con tre caratteristiche: focus, divergenza, tagline. Esse formano un traingolo equilatero, perché sono esattamente necessarie per entrare in sinergia.

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Focus 
Sono le 3-4 caratteristiche che vogliono dare rilievo all'azienda


Divergenza
Come differenziarci dal profilo medio del settore.


Tagline 
Deve essere netta, avvincente, breve. Un messaggio chiaro, veritiero, autentico e di grande impatto


Ci sono sei diversi approcci per staccarsi dalla concorrenza e per ridefinire i confini del mercato (è il framework dei sei percorsi):
1. Definire il proprio settore in modo uniforme e concentrasi su come essere migliori, distinguendo nettamente tra essere surrogato e e essere alternativa.
2. Analizzare i gruppi strategici nel settore e fare di tutto per distinguersi
3. Porre il focus sugli acquirenti (acquisti, utilizzatori, influenzatori.
4. definire in modo uniforme la gamma dei prodotti.
5. Considerare l'orientamento funzionale o emotivo del settore.
6. Vedere l'evoluzione nel tempo e le minacce competitive 

1.  Analizzare i settori alternativi: analisi dei settori contigui
Quali sono i settori alternativi al nostro? Perché i clienti li preferiscono? Concentriamo sui fattori principali che portano gli acquirenti a passare ai settori alternativi per creare un nuovo spazio di mercato, un oceano blu.


2.  Analizzare i grupopi strategici in cui e' diviso il settore Analisi dei gruppi strategici contigui
Quali sono i gruppi strategici del nostro settore? Quali sono i motivi per cui i clienti passano al gruppo più alto (tradin up) o scendono a quello più basso (trading down)


3. Analizzare la catena degli acquirenti  Ridefinizione del gruppo di acquirenti del settore
Qual è la catena degli acquirenti del nostro settore? Su quali gruppo di acquirenti si concentra di solito il settore? Se spostassimo il focus su un diverso gruppo, che cosa potremmo fare per generare un nuovo valore?


4. Analizzare l'offerta di prodotti e servizi complementari  Analisi dell'offerta di prodotti e servizi complementari
Qual è il contesto in cui è utilizzata la nostra produzione? Che cosa succede prima, durante e dopo l'acquisto o il contatto? Quali sono le maggiori difficoltà vissute dai clienti? Con quali servizi complementari sarebbe possibile eliminarle?
 


5. Analizzare l'appeal funzionale o emotivo esercitato sugli acquirenti Ripensamento dell'orientamento funzionale o emotivo.
La nostra concorrenza è basata sulla funzionalità o sull'appeal emotivo? Se è emotivo come rendere i nostri prodotti più funzionali? Se funzionale come dare un appela più emotivo?



6. Analizzaare i cambiamenti nel tempo Partecipazione alla definzione dei trend esterni nel tempo.
Quali sono i trand che hanno le maggiori probabilità di inluenzare il nostro settore? Come si stanno evolvendo? C'è una direzione chiara? Che impatto avranno per noi? Su queste basi come possiamo creare prodotti e servizi di un'utilità senza precedenti per il cliente?



Centro Operativo: nome, città, indirizzo